05 mei Willen we eigenlijk van de regels af? Boekrecensie
Ik las het boek ‘In control? Perspectieven op de beheerskramp in en om organsiaties’ van Thijs Homan. Volgens Homan is het allerminst zo dat we een hekel hebben aan al het geregel. Transparantie wordt altijd geroemd en we monitoren, controleren en auditen onszelf ook voortdurend met stappentellers, bucketlists en social media. Dus eigenlijk houden we wel erg veel van control. Vanwaar dan al dat gemopper over die control en waarom willen we dan nu ineens naar ‘nieuw leiderschap’ met meer autonomie en minder regels?
Blije verhalen, maar de praktijk?
Er doen blije verhalen de ronde over ‘terug naar de bedoeling’ en ‘F*k de regels’ en allerlei vormen van ‘zelfsturing’. Boekenkasten vol inmiddels. En toch, verzucht menigeen in Homans’ boek, maken ze nog maar weinig impact. Volgens Homan komt dat omdat ze allemaal kleine ‘tafelkleedjes’ zijn die op een tafel liggen en pretenderen het ECHTE verhaal te vertellen. Maar alle tafelkleedjes zijn deelverhalen op die tafel, en concurreren met elkaar. Ze vertellen niet het HELE verhaal. Het zijn ook nog eens verhalen van mensen die buiten organisaties staan en niet de dagelijkse praktijk ervaren: consultants en adviseurs die alleen passanten zijn, en hun geld verdienen door hun verhaal als de waarheid te vertellen. Wat er in de praktijk echt gebeurt als je met hun principes werkt, vertellen ze niet. Het blijft vrij abstract allemaal. Dus veel verschil maken ze niet.
Toezicht en audits: een groeiende bedrijfstak
Tegelijkertijd neemt de ‘beheerskramp’ steeds verder toe. De ‘twilight zone’ van toezichthoudende organen is enorm en hun macht is groot: bij een negatieve beoordeling kan je organisatie ten einde zijn of krijg je een enorme boete. Veel van deze organisaties staan buiten de politieke macht en hebben vergaande bevoegdheden, waaraan ze hun bestaan ontlenen. Denk aan een onderwijsinspectie, de Voedsel- en Waren Autoriteit, de Autoriteit Persoonsgegevens, er zijn er tientallen.
Naast die toezichthouders is er de hele audit-industrie: accountants, riskmanagers, consultants en meer van dat soort pluimage verdienen een goede boterham om alles en iedereen ‘compliant’ te krijgen en te certificeren. Zij leveren het bewijs voor al die toezichthouders dat je het allemaal volgens de regels aan het doen bent als organisatie. Vaak ontwerpen ze zelfs de regels samen met de toezichthouder. Of schrijven de voorbeelden voor controleplannen die erbij horen. Er is bij hen dus geen enkel belang om een tandje minder te gaan regelen.
Maar is het echt zo erg?
Ook al zijn veel organisaties over-georganiserd en door-geprotocolleerd, als je echt iets voor elkaar moet krijgen, lukt dat altijd wel. Er zijn altijd olifantenpaadjes, mensen die je moet kennen, informele regelruimte. Dus zo strak geregeld is het in de praktijk allemaal niet. Mensen gaan wel op papier meer in de regelgekte, maar ondertussen doen ze toch wat ze denken dat ze moeten doen. Het lijkt erop dat veel organisaties eerder ‘loose-coupled’ (een term van Weick) aan elkaar hangen, een beetje losjes dus, en dat het helemaal niet zo strak in elkaar zit. De macht van de manager in deze wordt ook chronisch overschat. Hij of zij is vaak helemaal niet de bron van de regelgeving, en houdt eerder een hoop van de werkvloer af (de rol die Wegmans zo mooi ‘hitteschild’ noemt). Het lijkt erop dat managers juist extreem veel last hebben van de beheerskramp, meer zelfs dan de mensen op de werkvloer. Maar ja, als je er niet meegaat, krijg je als manager ook maar weinig voor elkaar.
Taal is zeg maar ook een ding
De taal van beheersing is dominant in organisaties. Wat je ook wilt doen, het moet in een plan met een budget passen, met afrekenbare doelen. En bijpassend mandaat, administratie en rapportage. Andere vormen van werken worden niet of nauwelijks gefaciliteerd. Je krijgt geen budget en geen menskracht zonder plan.
Hoe gaat het dan met mensen die wel proberen hier iets aan te doen? Homan voert een reeks gesprekken op met een groep ‘activitische doeners’, mensen die van binnenuit proberen organisaties te veranderen. Het is taai, constateren ze allemaal. Er is geen gemeenschappelijke taal hiervoor, dus de beheersmensen begrijpen niet of nauwelijks wat ze aan het doen zijn. Ze werken niet zozeer naar een doel toe als in een richting, schrijven geen grootse plannen maar leren door te doen, met trial-and-error een andere werkelijkheid te creëren. Er is nog niet een collectief verhaal, vanwege die eerdergenoemde tafelkleedjes. Ze zijn niet lid van een collectief over organisaties heen waarvan je vanzelfsprekend lid van kunt worden. Zoiets als een vereniging bestuurskunde, of de vereniging voor managers in het sociaal domein is er niet voor deze types. Dus ze vinden elkaar meer bij toeval dan gepland.
Hoe verder?
Homan concludeert dat de ‘blije beweging’ nauwelijks nog voet aan de grond heeft gekregen. Beheerssystemen zijn in alle organisaties zeer dominant. Maar dat de activistische doeners wel met moed en durf langzaam iets op gang aan het brengen zijn. Of dat gaat lukken? Daar is hij onzeker over. Hij doet geen voorspellingen. Maar als beschrijving van beide fenomenen (zowel de beheerskant als de veranderkant) is deze boek wel een aanrader.
Geen reactie's