23 feb Patronen van sturen op vertrouwen
Hoe doe je dat, sturen op vertrouwen? Wat gebeurt er in de praktijk?
In Management Accounting las ik een analyse van vier organisaties in de zorg die sturen op basis van vertrouwen. De onderzoekers, Gerard Verstegen en Kees Wagenveld, vroegen zich af hoe deze organisaties dan toch ‘ in control ‘ weten te blijven? Dat ‘in control’ blijven hebben ze gedefinieerd als ‘een redelijke mate van zekerheid dat de doelstellingen worden gerealiseerd’. De uitkomsten van het onderzoek zijn interessant voor iedereen die meer met vertrouwen en minder met formele control wil werken. Hieronder een samenvatting.
De onderzoekers keken naar vier zorg organisaties die al langer bezig zijn met deze manier van sturen: Buurtzorg, Esdege Reigersdaal, Estinea en JP van den Bent. Hoewel er verschillen zijn, hebben ze toch drie factoren gemeen:
- Ze streven ernaar de rol van managers zoveel mogelijk te beperken (let wel: die zijn er vaak wel, maar hebben dus een beperkte rol). Bevoegdheden en verantwoordelijkheden leggen ze zo laag mogelijk in de organisatie, bij de professionals.
- Ze beperken de toepassing van formele control-mechanismen, zoals regels, aansturing en controle, zoveel mogelijk.
- Ze stellen een groot vertrouwen in de medewerkers.
Reden voor de vier organisaties om control af te zweren zijn grotendeels gelijk. Veel regels en procedures leiden tot een passieve houding (men volgt alleen de voorschriften en denkt niet verder na). Ook leidt het tot aversie en soms zelfs obstructie omdat de regels worden ervaren al ‘belerend, beledigend en beknellend’. Daarnaast belemmeren ze de intrinsieke motivatie voor mensen, dus de drive die mensen hebben om hun gekozen werk te doen. Intrinsieke motivatie gedijt bij autonomie, het ontwikkelen van competenties en verbondenheid. Bureaucratie ondermijnt juist die autonomie en ontwikkelen van competenties. Immers, alles is al voorgeschreven, dus zelf nadenken en zelf ontwikkelen zit er niet meer bij.
De reden om vertrouwen als sturingsinstrument te omarmen hangt hier deels mee samen. Vertrouwen betekent dat men bereid is om kwetsbaarheid te accepteren, om risico’s te omarmen. Dat vertrouwen is gebaseerd op positieve verwachtingen van de intenties en het gedrag van anderen. Dat vertrouwen is gerechtvaardigd als er sprake is van competenties (kunnen) en welwillendheid en integriteit (willen). Voor het ontwikkelen van competenties van medewerkers is het cruciaal om een vertrouwensbasis te hebben. Er moet ruimte zijn om te falen, om iets uit te proberen, iets nieuws in de praktijk te toetsen. Dat betekent niet dat alle control weg kan. Control en vertrouwen kunnen complementair zijn of elkaar versterken. In het geval van samenwerking helpt control systemen om risico’s te verminderen en om samenwerking te stimuleren. Het investeren in het opbouwen van vertrouwen vraagt dus een ‘inbedding’ op een fundament van control.
Mooie theorie, en nu: de praktijk
Wat betekent dat dan voor deze organisaties, als ze deze principes toepassen? Op basis van kwalitatief onderzoek komen de auteurs tot een aantal thema’s en patronen die ze bij alle vier de organisaties waarnemen.
- De omgang met formele control
- Ruime kaders: medewerkers krijgen zoveel mogelijke professionele ruimte en autonomie door sterke reductie van het aantal opgelegde regels en protocollen en vereenvoudiging van de rapportages. Dat kan alleen als er sprake is van taakvolwassenheid, wat ook blijkt uit de ruime aandacht voor competentie ontwikkeling.
- Stafafdelingen ontzorgen: centrale stafafdelingen zoals HR of inkoop zijn potentieel een belemmering voor autonoom werken omdat ze altijd neigen tot meer reguleren, standaardiseren en controleren. Anderzijds kunnen ze de professionals ondersteunen en ‘ontzorgen’ als het gaat om taken die buiten de primaire processen liggen. Er wordt bewust gestreefd naar een rol als ondersteuner en ‘ontzorger’ voor de stafafdelingen bij deze organisaties.
- Controls zijn ondersteunende voor teams: control instrumenten zijn niet primair een instrument voor de manager om zicht te houden op het behalen van de doelstellingen maar vooral ondersteunend voor de professionals zelf, om hun eigen werk goed te kunnen doen. Zo zijn periodieke rapportages er in de eerste plaats voor de teams zelf. De intentie van de inzet van deze instrumenten is anders, wat ook tot ander gebruik leidt.
- Ontwikkelen competenties
- Er worden hoge eisen gesteld aan de medewerkers: ze krijgen meer verantwoordelijkheden, hebben minder houvast aan richtlijnen en begeleiding door een leidinggevende, moeten meer zelf keuzes maken en daarover verantwoording afleggen. Het werken in een team zonder leidinggevende stelt hoge eisen: medewerkers moeten samen tot besluitvorming komen en elkaar aanspreken als afspraken niet worden nagekomen. Dit zijn geen vanzelfsprekende vaardigheden.
- Er is systematische aandacht voor competentieontwikkeling: al het bovenstaande betekent dat er doorlopend aan ontwikkeling wordt gewerkt, in allerlei vormen. Leidinggevenden, supervisors of andere coaches kunnen ingeschakeld worden door teams als dat nodig is. Daarnaast zijn er in- en extern ruime faciliteiten beschikbaar om te leren en te ontwikkelen.
- Organisatiecultuur
- De visie van de organisatie wordt actief uitgedragen en is basis voor het handelen: de visie van de organisatie is dus niet iets op papier, maar vormt de leidraad voor professionals om te handelen.
- Medewerkers voelen zich verbonden met de instelling: dat begint al bij de sollicitatie, waar er veel aandacht is voor de essentiële overtuigingen en waarden van de organisatie. Maar ook bij beleidsdagen, ontwikkeltrajecten en functioneringsgesprekken komen ze aan de orde. Daar past een stijl van begeleiding of leidinggeven bij die veel ruimte biedt voor de ‘waarom’ van een handelswijze.
- Er is veel ruimte voor dialoog en communicatie tussen medewerkers en leidinggevenden: als er sprake is van een meningsverschil wordt de tijd genomen om samen naar een voor alle betrokkenen acceptabele oplossing te zoeken. Bijna altijd worden besluiten genomen op basis van overeenstemming. Er is dan ook nauwelijks sprak van directief leidinggeven.
Al deze thema’s en patronen werken op elkaar in. Minder formele controle betekent dat er meer vertrouwen is in de uitvoerende medewerkers. Dat vertrouwen wordt onderbouwd door aandacht te geven aan competentie ontwikkeling en door de waarden en visie steeds centraal te stellen. Sturen op vertrouwen krijgt vorm doordat de condities voor vertrouwen aanwezig zijn. De wijze van communiceren en samenwerken weerspiegelt de kernwaarden van de organisaties en versterken daarmee ook de cultuur van de organisatie.
Mooi om over deze praktijkvoorbeelden te lezen. Het bewijst mijn overtuiging dat alleen maar regels schrappen of management-lagen verwijderen nooit zal leiden tot een andere werkwijze. Daar is veel meer voor nodig en dat brengt dit artikel duidelijk in beeld.
Het volledig artikel is hier te lezen: https://mab-online.nl/article/24043/download/pdf/
Geen reactie's