Hoe kan het WEL: inspirerende verandervoorbeelden

09 dec Hoe kan het WEL: inspirerende verandervoorbeelden

Bij het VNG Realisatiecongres heb ik een workshop bijgewoond waar ik blij van werd! Drie gemeenten gingen in gesprek met de zaal over de wijze waarop zij organisatie verandering hadden ingezet als onderdeel van democratische vernieuwing. Hoewel de aanpak van Venlo, Nijkerk en de BAR-gemeenten enorm verschilde konden we wel een aantal lessen eruit destilleren.

1. Vernieuwing van de werkwijze van gemeenteraad, bestuur en organisatie gaan samen op. Je kunt het een niet zonder het ander. Als de ambtenaren anders gaan werken met de burgers in de stad heeft dat altijd implicaties voor de rol en positie van de raad en het college. Andersom geldt dat ook: als de raad een andere werkwijze en verhouding tot de stad inneemt, heeft dat altijd gevolgen voor de ambtelijke organisatie. Reden dus om ze parallel te ontwikkelen en onderweg te zorgen voor kruisbestuiving, zodat je samen wel dezelfde kant uitgaat.

2. Veranderen is leuk! Maar we maken het vaak zwaar en ingewikkeld. Veranderen en vernieuwen zijn feesten, de wereld wordt er beter van. Laten we het proces dan ook feestelijk en licht maken! En klein beginnen, dat vooral. Dus geen grootse blauwdrukken, maar beginnen bij het begin: wat gaat er wel en niet goed in de interactie tussen gemeente en burger. Hoe kan je méér dan van wat helpt, in plaats van wat hoort? Dat ontdek je alleen door diep in casuïstiek te duiken. Waar zijn mensen bang voor? Welke onzekerheden zitten achter ‘maar dat doen we altijd zo’ antwoorden? En heel praktisch: begin ieder werkoverleg met een casus. En ieder werkoverleg is dus overal: ook op MT-niveau dus. Ook in de stafdiensten. Wat was de vraag van de burger en waarom lukte het wel of niet om daar een passend antwoord op te geven? En vooral: waarderen, waarderen, waarderen. In iedere organisatie zit namelijk een lange geheugen van teleurstelling. Die neem je niet weg met een toevallig complimentje. Wel met jarenlang aandacht en waardering voor wat er goed gaat en rustige reflectie op wat er fout gaat, om er van te leren.

3. Expertise uit de backoffice heeft meer waarde aan de voorkant. Stafdiensten zijn heel ver weg van de praktijk georganiseerd. Die zien eigenlijk nooit het resultaat van hun handelen. Terwijl er wel veel kennis en expertise aanwezig is, die ook in de front-linie te gebruiken is. Ieder wijkteam zou bijvoorbeeld een eigen aanspreekpunt binnen financiën kunnen krijgen, die met ze meedenkt hoe ze het beste uit kunnen komen met hun budget. En die ook bij casuïstiek meedenkt over passende financiële oplossingen. Daarmee zet je de deskundigheid van de backoffice weer vooraan, waar het hoort. Ook hier: niet groot beginnen. Start met een of twee werkprocessen en kijk aan de hand van casuïstiek waar je wat extra kennis kunt gebruiken om het voor de burger op te lossen.

4. Regelruimte is er altijd. Wie maakt al die regels? Dat zijn wij zelf. We kunnen ze dus ook zelf veranderen. Andersom: in regels zit ook een bepaalde wijsheid. De geest van de wet is belangrijker dan de letter. Handelen in de geest van de wet is altijd OK. Dan ben je weer terug bij de bedoeling, van het ‘waarom’ van een regel in plaats van het blind toepassen. Nog een goede leidraad als het over regeldrift gaat: als je niet aan een burger kunt uitleggen waarom je iets controleert, dan is het niet nodig. Geldt door de hele organisatie heen. Ik kijk nu al uit naar het gesprek hierover met de accountant :-).

Wat helpt niet? Daar hebben we het ook over gehad.

1. Structuur-veranderingen helpen niet, want dan gaat alle energie in de structuur-hark zitten en niet in de relatie met de burger. Mensen worden er ook onzeker van en zullen dan nog véél meer gaan doen wat hoort. En niet wat helpt.
2. Experimenten politiek maken helpt ook niet. Je moet onder de radar dingen kunnen uitproberen. Bij successen wel melden, want daar kan de wethouder mee scoren.
3. Collectieve trajecten voor medewerkers: als je meer maatwerk wilt in de interactie met burgers, zal je meer maatwerk moeten zoeken in de ontwikkeling van medewerkers. Dus geen verplichte trainingen, wel open gesprekken over ontwikkeling en hoe die gefaciliteerd kan worden.
4. Haast: Het duurt 3-4 jaar om dit goed te doen. En dan nog ben je niet klaar.