Sturing in gemeentelijke organisaties: een aanpak op maat

20 aug Sturing in gemeentelijke organisaties: een aanpak op maat

De vijf soorten werkzaamheden en hun specifieke sturingsmethoden

Binnen gemeentelijke organisaties is het essentieel om te beseffen dat niet alle werkzaamheden dezelfde aanpak vereisen. Het veelzijdige karakter van gemeentelijk werk vraagt om specifieke vormen van sturing, afgestemd op het type werkzaamheden. In deze blogpost bespreken we vier soorten werkzaamheden en de bijbehorende sturingsmethoden: herhalende processen, projecten en programma’s, complexe opgaven, en verbonden partijen. Elke vorm heeft een eigen ritme en vraagt om unieke kwaliteiten. Het erkennen van deze verschillen is cruciaal voor effectief leiderschap.

1. Herhalende processen: sturing op uitzondering

Herhalende processen binnen gemeentelijke organisaties zijn de dagelijkse kernactiviteiten die een voorspelbaar en cyclisch karakter kennen. Denk bijvoorbeeld aan het beheer van openbare ruimtes, afvalverwerking, of het verstrekken van voorzieningen. Voor deze processen is de sturing op uitzondering via de planning en control-cyclus de meest geschikte aanpak.

Bij deze vorm van sturing draait het om monitoring en bijsturing op basis van afwijkingen ten opzichte van de norm. Het proces verloopt grotendeels automatisch, waardoor er ruimte is voor efficiëntie en continuïteit. Cruciaal hierbij is het gebruik van tools zoals kwartaalrapportages en dashboards, waarmee afwijkingen snel zichtbaar worden en actie ondernomen kan worden. Dit ritme is stabiel en biedt een structuur die de organisatie draaiend houdt.

2. Projecten en programma’s: sturing op tijd, geld en kwaliteit

Projecten en programma’s zijn tijdelijke initiatieven binnen gemeentelijke organisaties, vaak met een duidelijk omschreven doel. Denk hierbij aan het bouwen van een nieuwe school, het ontwikkelen van een park, of het implementeren van een grote wetswijziging. Bij deze werkzaamheden staat sturing op realisatie centraal, binnen de driehoek van tijd, geld en kwaliteit.

De uitdaging ligt in het vinden van balans tussen deze drie factoren. Projectmanagementtools, zoals projectmatig werken en portfoliomanagement, spelen een sleutelrol. Hier is flexibiliteit belangrijk; soms moet er prioriteit worden gegeven aan één aspect, bijvoorbeeld kwaliteit, terwijl er concessies worden gedaan op tijd of budget. Het ritme van deze sturing is dynamisch en vereist een hands-on aanpak, waarbij voortgang regelmatig wordt geëvalueerd en bijgestuurd.

3. Complexe opgaven: sturing op koers

Complexe opgaven zijn vaak langdurige trajecten die meerdere stakeholders, onzekerheden en afhankelijkheden omvatten. Voorbeelden zijn de energietransitie, sociale inclusie, of stedelijke herontwikkeling. Voor dit soort werkzaamheden is sturing op koers richting ambitie en het leren van ervaringen (lessons learned) de juiste aanpak.

Bij complexe opgaven draait het om strategisch leiderschap en een duidelijke visie. Het is belangrijk om niet te blijven hangen in dagelijkse details, maar te focussen op het grotere plaatje. Dit betekent dat er ruimte moet zijn voor experimenteren, reflecteren en aanpassen. Het ritme van deze sturing is iteratief en vraagt om regelmatige momenten van evaluatie en strategische herijking. Transparante communicatie en samenwerking met partners zijn hierbij onmisbaar.

4. Maatschappelijk initiatief: sturing op meerwaarde en draagvlak

In toenemende mate ontstaat er in de samenleving initiatief van onderop. Daarbij staan gemeenten voor de keuze in welke mate ze hierin gaan meedoen. Dit is een omgedraaide vorm van participatie: niet inwoners vragen om mee te denken, maar als overheid meedoen met initiatief. Wanneer en hoe doe je hierin mee? Hierin is de afweging steeds in welke mate het initiatief helpt om de strategische doelen te bereiken, waarin zijn ze hier van meerwaarde?

Meedoen met maatschappelijk initiatief als er meerwaarde aanwezig is vraagt om sturing op de nodige flexibiliteit en integraliteit in de samenwerking. Die flexibiliteit en integraliteit ontstaat pas als er draagvlak in de eigen organisatie is hiervoor. Die draagvlak wordt gevoed door het zichtbaar maken van de meerwaarde.

5. Verbonden partijen: sturing op lobby

Gemeentelijke organisaties werken vaak samen met verbonden partijen, zoals uitvoeringsorganisaties, zorgorganisaties, en regionale samenwerkingsverbanden. Hier is sturing gericht op lobby en het realiseren van de eigen agenda van de gemeente binnen een bredere context.

Succesvolle lobby vereist diplomatie, netwerkvaardigheden en overtuigingskracht. Het is belangrijk om te weten wie de sleutelspelers zijn, wat hun belangen zijn, en hoe deze in lijn kunnen worden gebracht met de gemeentelijke doelstellingen. Het ritme van deze sturing is adaptief en sterk afhankelijk van externe factoren, zoals politieke ontwikkelingen en maatschappelijke trends. Strategische positionering en het bouwen van duurzame relaties zijn hierbij essentieel.

Conclusie: sturing is maatwerk

De vijf typen van activiteiten – herhalende processen, projecten en programma’s, complexe opgaven, maatschappelijk initiatief en verbonden partijen – vragen om een aanpak op maat. Het is belangrijk om te erkennen dat een uniforme sturing niet werkt en dat elk type werkzaamheden zijn eigen ritme, kwaliteiten en uitdagingen heeft. Door de verscheidenheid te omarmen en specifieke methoden toe te passen, kunnen gemeentelijke organisaties effectiever functioneren en beter inspelen op de behoeften van hun omgeving.